Onlangs is –naar aanleiding van een grondige studie- een interessant artikel verschenen van Aiken en Keller over veranderingen en hoe je deze het beste in gang zet. Slechts één derde van de verandertrajecten is succesvol, en dat geeft te denken! Als je de resultaten van de studie goed tot je laat doordringen dan begrijp je waarom veranderingen mislukken, zoals de invoering van digitaal archiefbeheer, van papier naar digitaal en van een afdelingsgerichte naar een werkprocesgerichte organisatie. Eigenlijk is het kinderlijk eenvoudig en komt het neer op het bekende adagium: wat gij niet wil dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet. Het geeft ook meteen inzicht in de problemen die zich voordoen in het veranderen van grotere groepen: hoe groter de groep, des te moeilijker de verandering. Het keren van een mammoettanker is nu eenmaal moeilijker dan van een roeibootje.
In 1996 benoemde John Kotter de volgende vier condities om een verandering krachtig neer te zetten:
1. vertel een pakkend, aannemelijk verhaal;
2. zorg voor nieuwe rolmodellen in de organisatie;
3. versterk de mechanismen in de organisatie en
4. zorg dat mensen nieuwe vaardigheden kunnen ontwikkelen.
Op zich klinken de condities aannemelijk. Vaak worden ze echter verkeerd toegepast vanuit het management. De verandering wordt door de strot geduwd als bij ganzen die lijden onder het productieproces van foie gras, of er wordt aangenomen dat veranderen vanzelf gaat als bij de sprookjes waar een goede fee met haar vingers knipt en de wereld er ineens heel anders uitziet.
De onderzoekers noemen de volgende elementen die doorgaans fout gaan. De eerste drie fouten horen bij het aannemelijke verhaal. De manager vertelt een verhaal wat hij zelf aannemelijk vindt, maar wat niet aansluit op wat medewerkers vinden. Met andere woorden: hij is zich er niet bewust van wat zijn medewerkers motiveert, maar gaat uit van de verkeerde vooronderstellingen dat wat hem motiveert, ook de medewerkers zal motiveren. Dat pakt nogal eens anders uit.
Vervolgens geeft de manager de medewerkers geen tijd om zelf te ontdekken wat de voordelen zijn van een nieuwe manier van werken. Hij vertelt zijn boodschap, en zo moet het dan gebeuren. Terwijl medewerkers in hun denken helemaal nog niet zover zijn om zich de verandering eigen te maken. De manager loopt in zijn ideeën heel ver voor de muziek uit, en is zijn medewerkers volledig kwijt.
Als laatste vertelt de manager een veel te rooskleurig verhaal en vergeet voor het gemak eventjes de zaken die in het begin moeilijk zullen gaan, of die nadelig zijn in de nieuwe manier van werken. Nadelen zijn er natuurlijk altijd. Je hoeft ze niet te overdrijven, maar noem ze wel. Zorg dat mensen een positieve houding krijgen ten opzichte van de verandering. Laat ze zelf ontdekken wat het beste is, droom met ze over wat mogelijk is, praat erover hoe dit vorm te geven en vertel hoe de toekomst zal zijn.
De nieuwe rolmodellen worden ook niet goed neergezet. Doorgaans is de manager het enige rolmodel dat er is. Managers denken dat zij zelf de verandering zijn, maar natuurlijk is dat niet zo. Maar daardoor gaat het wel vaak mis. Is de boodschap verkocht, dan is de verandering compleet, zo denkt de manager. Dit terwijl het veranderproces moet beginnen in de harten van mensen, niet in de toespraak van de manager. Mensen verkeren in verwarring: er zijn geen nieuwe functies benoemd, er is geen duidelijk beeld hoe de organisatie eruit zal zien en hoe het werk geregeld gaat worden.
Ook wordt in het kader van nieuwe rolmodellen vaak een invloedrijke manager aantrokken, die dan als Haarlemmer wonderolie moet dienen om een verandering mogelijk te maken. De stroom aan trainers die wel even een team tot grote hoogten zullen brengen is daar een voorbeeld van. Velen slagen niet in hun missie, omdat ze het team om welke reden dan ook niet aanspreken. Wanneer succes uitblijft, ligt het natuurlijk aan de spelers want ja, met zulk materiaal kun je natuurlijk niet de oorlog winnen….
Bij de nieuwe mechanismen gaat veel fout doordat de symboliek in de organisatie niet wordt veranderd. Het juiste gedrag wordt niet beloond met een schouderklopje, fout gedrag wordt niet afgestraft. Er wordt veel lippendienst bewezen en ondertussen gaan mensen gewoon hun eigen, vertrouwde gangetje, ongecontroleerd of ze wel de juiste dingen doen.
Maar het gaat ook vaak mis doordat het proces en de uitkomsten niet fair zijn. Noemen we dat niet transparantie tegenwoordig? Er wordt informatie achtergehouden, er spelen verborgen agenda’s. Verder wordt alleen een geldelijke beloning gebruikt om mensen te motiveren, een dure manier die maar heel kort werkt….
Als laatste wordt steeds gezegd dat mensen nieuwe vaardigheden moeten kunnen ontwikkelen. Daarbij blijkt dat goede bedoelingen hierbij niet genoeg zijn. Je moet mensen wel de kans geven om de nieuwe vaardigheden ook te oefenen, fouten te maken (want van fouten kun je leren). Mensen zijn geen robotjes waar je een nieuwe chip in duwt en die daardoor ineens heel andere dingen gaan doen.
Kijk, veel van wat in het artikel staat weten we inmiddels al wel. Toch blijkt dat verandertrajecten steeds te snel moeten gebeuren, te optimistisch worden gestart, te positief worden gebudgetteerd, dat er met een verborgen agenda wordt gewerkt (het nieuwe systeem moet zich toch terugverdienen?) en dat wordt aangenomen dat mensen als bij toverslag zich nieuwe vaardigheden, kennis en houdingsaspecten aanmeten. Alsof je bij de kapper een permanentje besteld en je haar laat verven!
Dit onderzoek toont eens te meer aan dat de wereld zo –gelukkig- niet in elkaar steekt. Dus bent u bezig met een verandertraject of gaat u dat binnenkort starten –van analoog naar digitaal bijvoorbeeld- lees dan dit artikel en knoop de conclusies daaruit goed in uw oren. Het zal u goed doen.
The irrational side of change management. Carolyn Aiken en Scott Keller. McKinsey Quarterly, september 2008. De condities komen van John Kotter, Harvarddocent, deze publiceerde in 1996 het boek Leading Change.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten